Openheid vanaf het begin

Toen Takken de diagnose kreeg, nam hij zelf het initiatief om het gesprek met de Raad van Toezicht aan te gaan. “Ik had geen klachten en zat al ruim zes jaar in een 'wait and see'-fase met bloedwaardes en scans. ”

Omdat Jean de ziekte meteen bespreekbaar maakte tijdens zijn sollicitatiegesprekken, kwam het nieuws niet als een verrassing. “Het maakte wel indruk, maar het kwam niet uit de lucht vallen”, aldus Hingst. “We hebben meteen een afspraak gemaakt met de remuneratiecommissie. Jean had al ervaring met de ziekte, dat scheelde. We waren het er direct over eens dat we hier goed bij stil moesten staan.”

Het gesprek begon met echt stilstaan bij de vraag: hoe gaat het met Jean? “Hij voelde zich goed, en dat maakt het ook weer wat abstract,” zegt Hingst. Daarna volgde een open gesprek over het verwachte behandeltraject, met ruimte voor verschillende scenario’s. “Het is een langdurig traject, waarin ook zwaardere afslagen mogelijk waren. Gelukkig zijn die niet gekomen, maar we vonden het belangrijk om die alle opties en afslagen in beeld te hebben.”

Regie op communicatie binnen de organisatie

Takken koos voor periodieke updates aan de organisatie via e-mail. “Ik stuurde eens per twee à drie maanden een mail met een update naar alle medewerkers over hoe het ging en wat er de komende periode te verwachten was.” Die aanpak werkte: “Ik heb ook gevraagd om me niet steeds bij de koffieautomaat te vragen hoe het gaat. Daar hielden mensen zich aan, en dat was prettig.” Takken weet uit ervaring hoe anders het is om te communiceren over je ziekte als je acuut uitvalt, vergeleken met een situatie waarin je nog grotendeels actief bent. “Bij mijn eerdere uitval had ik de communicatie niet in de hand. Dat lag volledig bij de Raad van Toezicht. Ik communiceerde pas weer toen ik terugkwam.” Deze keer verliep het anders. Takken bleef 75% werken en had samen met de Raad van Toezicht de regie over hoe en wanneer er gecommuniceerd werd. “We bespraken samen hoe we dat gingen aanpakken. Je moet afspraken maken over hoe je mensen informeert. Hoe betrek je hen zonder dat je elke dag opnieuw moet uitleggen hoe het met je gaat?”

Grenzen bewaken in samenspel tussen bestuurder en toezichthouder

Een belangrijk uitgangspunt tussen Jean Takken en de Raad van Toezicht was het maken van duidelijke, vooraf afgesproken kaders. “We hebben een principe-afspraak gemaakt: we blijven voortdurend communiceren over waar Jean in het traject zit,” vertelt Hingst. “Als er een zwaardere afslag komt en Jean bijvoorbeeld 3 maanden uitvalt, doen we een interventie en zetten we een interimmer neer. Het gaat dan om continuïteit. Zeker in een organisatie met maar 1 bestuurder is continuïteit een belangrijk onderwerp.”

Takken werkte structureel een dag minder per week. Dat bleek haalbaar voor de organisatie. “We hebben gezegd: we accepteren de consequenties van die verminderde inzet. De organisatie paste zich goed aan en vond eigen oplossingen. Zo was het vol te houden en voorkwamen we dat grenzen werden overschreden.”

Openheid over mogelijke effecten van de behandeling speelde een belangrijke rol. Jean: “Ik wist dat de medicatie kon leiden tot slechter slapen of opvliegend gedrag. Dat heb ik open met de RvT en het MT besproken. Ik wilde gewoon geen risico lopen dat er iets ongewensts zou gebeuren. Daarnaast is de RvT niet altijd in huis.”

De Raad van Toezicht richtte extra checks and balances in. “We hebben expliciet communicatielijnen gelegd met het MT, de OR en gremia. Dat houdt ongerustheid en gespeculeer ook weg en zo weten ze dat we een vinger aan de pols hebben,” zegt Hingst. “We gaven aan: dit is het beleid bij als er interventie nodig is. Maar voel je ook vrij om contact met ons op te nemen als je zorgen hebt.” Dat bleek niet nodig: “Ik ben nooit gebeld met een klacht over Jean.”

Vervanging vraagt flexibiliteit en voorbereiding

Hoewel er geen vervanging nodig was, hebben Takken en de Raad van Toezicht hier wel over gesproken. “We hebben afspraken gemaakt over een fading in, fading out traject. Dat idee kwam voort uit eerdere ervaring, waarin ik abrupt volledig terug moest keren omdat de interimmer een strakke einddatum had. Begrijpelijk, maar het gaf veel druk. Dat wil je vermijden.”

Uit die ervaring kwam een duidelijke les: “Zoek iemand die geen vaste einddatum heeft en bereid is om flexibel ingezet te worden. Soms halve dagen, soms even helemaal niet. Je weet gewoon niet hoe het loopt.”

Omdat Takken in staat was om 75% te blijven werken, kon het resterende deel intern worden opgevangen. “Dat werkt alleen als je een ervaren MT hebt.” Hingst: “Als Jean langere tijd volledig afwezig was geweest, hadden we extern gezocht. Voor interne vervanging op de langere termijn hadden we praktische bezwaren.” “Als je iemand intern tijdelijk laat vervangen,” geeft Takken aan, “dan verandert die persoon zijn positie in het team. Terugkeren naar de oude rol kan ingewikkeld zijn. Daar moet je vooraf goed over nadenken.”

Ervaring als kracht

Takken is in zijn vorige traject zo’n 25 keer bestraald geweest op de plek waar hij nu werkt. “Sommige mensen die mij toen behandelden, zijn nu collega’s. Dat is natuurlijk interessant.” Maar de ervaring doet ook iets met hoe je naar zorg kijkt. “Ik weet hoe het is om aan de andere kant van de tafel te zitten, ik snap de cliëntenraad en dat weten ze. Je begrijpt beter wat het betekent om patiënt te zijn. Die ervaring neem ik mee in mijn werk. Ze zeggen ook wel: “What doesn’t kill you makes you stronger.” Dat merk ik zeker, vooral mentaal.”

Lessen over vitaliteit en balans

Vitaliteit en belastbaarheid zijn onderwerpen die thuishoren in het gesprek tussen bestuurder en toezichthouder. “We bleven in contact. En als het nodig was, stelden we vragen als: hoe gaat het met de uren die je werkt? Wat heb je nodig? Wees geen martelaar voor je werk.” zegt Hingst. Het is belangrijk nabij te zijn, zonder te vervallen in betutteling.

Voor Takken werkt radicale transparantie als uitgangspunt. “Het is belangrijk om eerlijk te zijn over wat wel en niet lukt. Zeker als een toezichthouder actief betrokken is, geeft dat ruimte om ook als bestuurder grenzen aan te geven.”

Volgens Hingst is openheid niet vanzelfsprekend en soms moet je van ervaring leren. “In eerdere situaties heb ik soms te lang gewacht met het voeren van een stevig gesprek. En andersom, moet je soms toch interveniëren als een bestuurder jouw advies niet opvolgt.”

De gezamenlijke les: bespreek vitaliteit actief, wacht niet tot het uitval wordt en durf als toezichthouder verantwoordelijkheid te nemen, juist in situaties waarin ongemak op de loer ligt. Balans is geen individuele opgave, maar een gedeeld thema binnen goed bestuur en toezicht.