Besturen en toezichthouden in de zorg is geen eenvoudige exercitie. Private zorgorganisaties voeren een publieke taak uit, met behartiging van maatschappelijke belangen. Bestuurders en toezichthouders navigeren de zorgorganisatie door uiteenlopende uitdagingen, zoals bekostigingsproblematiek, krapte op de arbeidsmarkt, de noodzaak tot innovatie, multidisciplinaire samenwerkingen en actuele complexe thema’s als artificial intelligence en cybersecurity. Kwaliteit, toegankelijkheid en doelmatigheid van de zorg staan daarbij voorop. Dit vraagt veel van bestuurders en toezichthouders, niet zo verwonderlijk dat de afgelopen jaren een flinke professionaliseringsslag is ingezet.

Binnen de dynamiek tussen bestuurders en toezichthouders is vertrouwen en het voeren van het goede gesprek een rode draad. Maar ook dan kunnen conflicten ontstaan. Deze ontstaan zelden uit onwil of gebrek aan inzet. Vaak zijn ze geworteld in uiteenlopende visies, onduidelijkheid over de rol- en verantwoordelijkheidsverdeling en conflicterende belangen. Onder de oppervlakte speelt ook mentale misleiding een rol.

Conflict door onduidelijkheid

Bestuurders en toezichthouders hebben ieder een eigen rol, met bijbehorende taken en verantwoordelijkheden. In de praktijk zien we echter niet zelden dat hierover onduidelijkheid bestaat. Wie gaat waar over? En wellicht belangrijker: wie gaat waar niet over? Dit dient helder te worden vastgelegd in de statuten en reglementen van de zorgorganisatie. Het periodiek evalueren van de werkwijze in de praktijk is daarbij aanbevolen. Dat maakt dat tussen bestuurders en toezichthouders ook in tijden van crisis niet onnodig ruis op de lijn ontstaat.

Conflict onder invloed van mentale misleiding

Beslissingen worden niet puur op basis van de feiten genomen, maar ook op basis van aannames, eerdere ervaringen en de context waarbinnen geopereerd wordt. Mentale misleiding kan invloed hebben op informatieverwerking, welke signalen we opmerken en welke mensen of ideeën we vertrouwen. Bestuurders nemen dagelijks besluiten met impact: over strategie, personeel, samenwerking en geld. Daarbij gaan we er vaak vanuit dat die besluiten rationeel en bewust tot stand komen. Het overgrote deel van onze beslissingen, óók in de bestuurskamer, komen echter tot stand in ons onbewuste. Dat kan leiden tot tunnelvisie, het vermijden van tegenspraak, overwaardering van bepaalde ‘feiten’ en het vasthouden aan patronen. Dat kan ook leiden tot onderlinge conflicten.

In de volgende blogs gaan wij nader in op (juridische) handvatten voor conflicthantering!

Training Conflicthantering op vrijdag 14 november 

Tijdens de NVZD Bijeenkomst Conflicthantering op vrijdag 14 november 2025 gaat advocaat, Associate Professor en cognitiefilosoof mr. dr. Charlotte Perquin-Deelen (Dirkzwager legal & tax / Radboud Universiteit) mede naar aanleiding van haar proefschrift Biases in de Boardroom en de Raadkamer nader in op de onderliggende dynamieken van conflict. Tijdens de bijeenkomst worden u ook (juridische) handvatten geboden om conflicten te kunnen voorkomen en tijdig te kunnen de-escaleren. Tevens komt aan bod welke juridische escalatiemogelijkheden er zijn. Voor aanmelden en meer informatie, houd deze site in de gaten.